团购过冬典型解法：消减地方站销售以外职能

腾讯科技讯（赵楠）3月20日报道，在经历2011年“过山车”式的发展之后，国内团购整体陷入反思，从借助资本的规模扩张转向服务体系的优化整合，从对地方站“一刀切”式业绩问责的管理模式开始向对地方站充分放权，不断优化考核制度进行探索。

资本扩张三大副作用致使行业过冬

借助资本的扩张模式使得国内团购在2011年形成了一个“过山车”式的发展过程。F团CEO林宁认为，从发展规律来看，国内团购行业在2010年底形成的“千团”体量，需要在2011年的竞争当中有所淘汰，而拉手网在获得超过1亿美元的融资后，率先采取的扩张式打法，则加快了这一进程。

从大规模的广告投放、电视代言，到团队人员峰值5000人的迅速扩张，到百城、千城的城市开拓，拉手每一次对自己新动作的高调宣布都会带来一部分盲目的追随者，并引发资本的躁动。

嘀嗒团CEO宋中杰在回顾团购行业2011年的发展时称，2011年4月-6月，拉手网宣布巨额融资并高调扩张的那段时间，是国内团购创业者从资本口袋里拿钱的“黄金时间”。满座网CEO冯晓海也表示，在2011年6月前，如果哪家团购网站还融不到5000万美元，都不好意思向媒体披露。

拉手网CEO吴波则将2011年的上半年视为团购网站开始“打品牌”的阶段。而在拉手网的拉动下，多数团购网站的纷纷效仿也刺激了国内广告行业的发展。分众传媒董事长江南春曾对腾讯科技表示，受团购影响，2011年一季度分众传媒电商类广告营收占比为8%，二季度超过10%，而去年该数据为0。

但这种扩张打法对资本的依赖较大，为了拉开规模差距，团购网站之间甚至采取“负毛利包销运营”的竞争策略，然而下半年融资环境突然转冷，资金补充不上，整个行业面临崩溃。

这一方面是，部分跟随扩张打法的团购网站在资本跟不上的情况下的自然倒塌。团宝网CEO任春雷、24券CEO杜一楠均认为这是自身网站陷入危机的直接原因。

当然，这也包括，部分国内团购的创业者在2010年底到2011年初期间的膨胀心态影响了对资本的认识和选择。为了拿到大笔资金以支撑自身的扩张战略，部分创业者在选择资本时表现得盲目、草率，这为资本在后期“说到做不到”下的全身而退埋下隐患。

其次，“负毛利的包销运营”吹大了商户的心态，导致团购网站对商户的话语权越来越弱，此外，“负毛利”下带来的大量用户也使得商户的服务能力无法支撑，也继而破坏了消费者的用户体验，使得整个团购行业口碑较差。

再者，大规模的人力扩张引发了团购网站内部的人事管理问题。林宁表示，一些本来只有管理几十人团队能力的人，在很短的时间内突然要管上百、上千人，团队内部不出现问题是不可能的。而作为一项对本地商务服务能力要求很高的行业，人的因素尤为重要，内部管理问题直接影响着团购的运营效率。

有业内人士称，国内排名前十的团购网站2011年平均月亏1500万美元，以此计算，整个国内团购行业在2011年的亏损额在18亿美元以上，相当于已蒸发掉了一家赴美上市公司。而据清科数据显示，2010年-2011年两年的团购融资总额为4.97亿美元，这还不到2011年亏损额的1/3。

某位不愿透露姓名的团购CEO称，借助资本的扩张战略有其规模发展的竞争逻辑，但团购创业者借此简单粗暴的运营手段只能使整体行业环境变差。该人士表示，“花钱谁都会花，关键是如何做到有效率的产出”，用资本的钱来为自己壮大不叫有技术含量，通过自身的运营能力来与资本分享经营成果才是可取之道。

过冬解读：放权地方站 严把考核关

没有了资本的眷顾，国内团购该如何生存？

经过2011年的行业洗礼，包括拉手网、窝窝团、美团、F团、满座、嘀嗒团等国内团购网站均表示要将效率运营、提升毛利，以及盈利计划作为2012年的行业主题。宋中杰认为，回归毛利和盈利、量入产出，是国内团购在资本“冬期”下的自我救赎。

2011年，国内前十团购网站的毛利率在5%-10%区间。有业内人士认为，在平均单价、毛利率均偏低的团购行业，要想实现盈利只能提高“单个销售人员的营收贡献值”，各分站服务体系的优化整合成为国内团购行业自救的主要措施。

这首先包括，对绩效管理硬指标的加强，以此来提高团购内部的工作效率，塑造过强的执行力。

与传统互联网公司基本都是线上业务不同，团购还涉及到线下的运营，除了传统互联网的产品、运营、品牌、技术、编辑等部门，还涉及线下BD、客服、风控等电商属性比较强的部门。

林宁认为，团购分工明确，但层级和职能却很难统一，而且还要考虑绩效的职能平衡问题，因此，团购的绩效管理重要但较为困难。

在团购扩张期，由于要跟上规模发展速度，团购企业往往会忽视内部的管理问题。一名团购业内人士称，在2011年三季度——国内团购扩张和挖角最频繁的阶段，某家团购网站挖人“整锅整锅”端，对地方站的考核也是整个团队定个量，达不到标准，整个团队就一并撤除的粗暴处理方式。

“发展-消化-再发展”应是团购网站需要保持的发展节奏。林宁认为，在这个节奏下，团购管理层对内部的考核也应该随着公司发展不断寻求变化。

对于“一线部门”，F团的基本思路是核心指标先行，然后不断向全方位、立体的考核指标过渡，由KPI考核制度，渐渐过度到平衡积分卡制度。

据了解，F团的“一线部门”包括BD、编辑和客服等。在以前，“一线部门”以最基本的定量数据为基础考核指标。比如BD人员，最基本的考核指标是销售额、佣金数量等；客户部门，则是咨询投诉的接起率、解决率。

而现在，F团要求BD人员在满足销售数据等指标外，还要考核客户价打分体系和投诉反馈体系，投诉反馈的数据均来自客服，每个BD人员的产品产生的投诉量和投诉比例也是其考核指标之一。

而在非一线的“职能管理部门”上，F团则采用“目标管理”的模式，由部门内部按月度提交月度工作目标，部门员工各自执行，部门leader负责指导及考核，月底进行总结与反馈。

此外，F团目前在绩效上加强短期、中期和长期激励相结合的考核方式。短期激励，和业绩挂钩，如销售额、佣金数量等；中期激励和上新量、优质商品、服务指标挂钩；长期激励，包含企业发展健康指标等。

美团网CEO王兴对腾讯科技表示，美团网今年对考核进行了细化，主要考核月销售额、月毛收入、拜访量、签单量等指标，业绩按照271原则排序，前20%为奖励、70%为加薪或者升职，后10%为淘汰率。

除了销售人员的销售额外，美团网今年将更看重消费者满意度、毛收入这样的指标，消费者满意度低于一定值时，销售人员的销售提成可能会被取消。

宋中杰则表示，嘀嗒团今年开始了对销售人员的定级，以最低的门槛来进行人员优化，对每个销售人员规定了最低要完成的销售数量、最低完成的收入，每个城市的考核标准也不一样，从4级到7级不等。

除加强对团队内部的考核指标外，各家团购网站为提升企业经营效率还对各地方分站的运营机制做了调整，从统一粗放的管理制度向精细化的灵活决策方式转变。

以满座网为例，满座网今年已开始将稻盛和夫的“阿米巴”管理理念运用到了各地方分站中。冯晓海称，“阿米巴”是一个细胞的最小单元。他认为，中国各个地方城乡差距较大，大而一统的管理方式已不能适应团购精细化的运作模式。

冯晓海还开始对各个地方站进行充分放权，允许他们灵活支配适应各个地方的市场策略，如果需要任何费用支持，地方站可打报告向总部申请，但对申请额度没有任何限制。

不过，为了做到精细化，申报费用支持的地方站需列出预计的投入产出。“你要花50万，你得告诉我这50万的产出是什么？不能说投一个广告也不知道ROI是多少？一定要作出相应的数据来。”冯晓海称。

“可能这一次投下去，你能在第一个月收回20万的毛收入，后两个月再收回20万，我觉得这50万三个月下去能收回来了，就可以了。所以我们现在对所有城市经理都有这方面的要求，要有运营的概念。”

此外，满座网对每个分公司的最低要求是月增长20%，做得好的地方站可以做到50%，如果达不到标，将会考虑换城市经理，而并非把整个分站的团队撤除。

在这种绩效管理与地方站放权政策下，满座网目前一个销售人员每月平均能签下8单，人均月度营收贡献在250-300元期间，每用户获取价格在6-7元左右，这在行业内排名较前。